课题：360°经销商管理实战班

一、课程背景：

对于品牌在渠道终端的表现，许多品牌厂家区域销售经理虽然学习过ECR原理，但还是因为经销商的不配合感到头痛。如何才能让经销商积极配合主推我方品牌？要拉动终端究竟受哪些因素制约？如何快速提升自家品牌在渠道终端的销量？5年来，集德能咨询公司的咨询顾问们一直在思考这个问题，我们深入调查研究联想电脑、王老吉、吉列、宝洁、可口可乐、康师傅等25家品牌渠道管理的现状，跟踪了国内在家电、医药、烟酒、照明、家居、建材、服饰、汽车等行业189家成长性品牌企业，他们销售队伍规模在10－100人左右，年营业额在3000万-20个亿之间，他们平均的年增长速度都在50%－以上，是同行业平均水平的3倍左右。这些品牌企业的共同特征就是经销商管理体系规范，忠诚度高；区域经理管理很给力，年收入高于同行30%以上。在他们的管理活动中，我们发现了一个共同的规律，总结提炼出一套简单有效的品牌渠道控制系统，那就是“360度经销商管理模型”－通过“三类联盟、六大战略维度与九个业绩考核指标”之间全方位的共同作用，达到渠道终端的高效产出。市场不相信抱怨，来自快速成长品牌厂家的高要求与超级终端的双重压力，如何帮助区域经理有效做好经销商管理，快速提升品牌市场份额？这就是开发本课程的终目标。

来吧!2012年集德能咨询公司新研发《360度经销商管理》实战班2天课程，中国经销商管理专家、清华大学总裁班特聘讲师刘晓亮老师将为你提供“咨询式”经销商管理全面解决方案。

二、课程收益：

1、快速构建立体化高效的经销商管理体系

2、大大强化品牌在渠道终端的表现力

3、掌握控制经销商的品类管理策略

4、帮助经销商建立信息化系统

5、建立厂商战略合作伙伴关系

6、有效管理渠道成员信用与控制风险

7、帮助经销商成为区域市场品牌销售

8、逐步提升经销商队伍的竞争力、积极性与忠诚度

三、培训对象：

总经理、销售总监、区域经理、市场经理等渴望提升经销商管理的人士

四、培训课时：

2天13小时

五、课程大纲：

前言：“360度经销商管理模型”介绍

一、“三类联盟”包括：

“厂类－商类－品类”的地位匹配

二、“六大战略维度”包括：

1、一把手战略

2、一体化组合流程

3、厂商建立战略伙伴关系

4、建立扎实终端管理基础

5、打造经销商经营团队

6、建立信息化系统

三、“九项指标”包括：

品牌经销商专卖店/专卖区业绩考核九项指标

部分  “三类联盟”――经销商管理的前提条件

单元：“三类联盟”的建设

一、厂商门当户对的战略意义

“上错花轿嫁错郎”的启示

二、三类联盟战略：厂类/商类/品类对等性

1、如何做到名品配名店，名店配名厂？

2、不对等的经销商会破坏区域布局与品类管理

三、如何做到品牌战略与经销商资源的有效匹配性？

1、有实力，无意愿，怎么办？2、无实力，有意愿，怎么办？3、有实力，有意愿，怎么办？

案例分析：浙江××二线照明品牌开发市场时选择大户经销商策略所带来的低销量、不放弃痛苦处境

第二部分  “六大战略维度”――经销商管理的核心基石

第二单元： 如何做好一把手工作？

一、从上到下地执行战略合作

二、一把手掌握了品牌经营核心资源

三、“名”与“利”一个都不能少，激励经销商一把手的五个策略！

第三单元：如何推进一体化流程控制？

一、推进一体化流程，本质上是执行控制营销的三四五策略，如何操作？

1、三大方法论是指：

控制营销关键点、多层面拉动需求和有效授权

2、四大高压线是指：

破坏价格体系者罚、窜货他人区域者罚、侵吞推广费用者罚和不作合理库存者罚

3、五大关键点是指：

价格秩序的治理、定向销售的实施、禁销终端的管理、合理库存的管理和分销网络的优化

二、推进一体化流程的2个重点：

1、提供一体化定制产品及服务

2、提供专业化的品类增值服务

三、做到从生产→门店→销售，产品库存和周转在大利益的条件下运行

第四单元：厂商如何建立战略合作伙伴关系？

一、厂商关系发展三阶段

1、重组渠道价值链的需要

2、如何建立厂商共同管理的沟通平台？

3、三阶段培育：交易关系→合作关系→战略伙伴关系

二、“六教法”帮助你有效建立牢固厂商战略伙伴关系

1、教授组建专业的产品销售公司与团队

2、教授认知与研究市场

3、教授市场传播策略与方法

4、教授先进市场管理技术

5、教授将单店做成销售店

6、教授将经销商打造自己区域市场的销售品牌

案例分析：广东××音响品牌运用“六教法”有效建立厂商战略伙伴关系，强势挤进行业十大品牌

第五单元：如何打造与品牌匹配的经销商经营团队？

一、厂商“上下同欲者胜”

1、打造经销商经营团队的重要性

2、与品牌战略匹配的经营团队应具备的条件？

二、打造经销商企业文化五步骤

１、人管人累死人，制度管人轻松人，文化管人留住人

２、员工可以对抗一项制度，但没办法对抗一种文化与氛围

3、文化就是造势，用十种东西来解决一个问题

4、打造企业文化五步骤

三、打造适合公司化战略的组组织架构

1、组织架构与岗位职责的设定

2、标准化作业、流程化运作、数字化经营

四、制定员工绩效考核体系

1、不是所有经销型企业都适合KPI指标

2、具挑战性的经销商员工薪酬体系

3、让员工收入高才是硬道理

4、不同企业不同发展阶段应有不同的考核办法

五、如何建立经销商培训体系？

1、重视培训战略意义

2、“三洗五会”培训体系的建立

案例分析：山西××壁纸经销商门店普通员工个个年薪10万以上的培训手册与薪酬考核方法解密

第七单元：如何建立终端信息化系统？

一、在信息系统反馈的机制下成立终端督查小组

1、如何建立信息化系统？

2、建立督查机制

3、及时核查各项终端工作

二、对比协议，衡量达成情况，定期分析差距，及时纠偏

三、根据结果落实品类发展机制，使市场终端各种活动得到**

第三部分  九项指标――经销商管理的评估标准

第八单元：如何对经销商进行业绩考核与评估？

一、品类生意计划与回顾“九项指标”替代了“客情”的烦恼

二、定期品类生意回顾是双方考核终端各项运营情况的重要依据

三、零售领域的“九项指标”如下：

1、“三客”－客流量、客单价、客户忠诚度

2、“三毛”－初级毛利、维持毛利、商业毛利

3、“三库”－库存周转率、库存脱销率、库存投资回报率

四、如何运用“九项指标”为产品在各门店的运营绩效提供有利的执行依据？

案例分析：山东××医药品牌导入终端KPI考核之后，区域经理终于不用靠喝酒来维持复杂的客情了